2014年6月22日 星期日

101暑-員工激勵與績效管理重點(空大)



《員工激勵與績效管理1-15章重點》


《第1章》


*企業組織目前所面臨的環境變遷及挑戰包括:
全球化的趨勢、產業結構的變遷、勞動力的多元化、勞動力的結構性供需失衡、網際網路的興起、科技的快速發展、人口結構老化、生育率降低、高學歷化、E世代生活及工作價值觀、勞動法令的趨勢

*影響人力資源管理策略的外在環境因素:經濟、社會、科技與政治

*影響人力資源管理的內在環境因素:
組織使命、經濟策略、組織結構、組織文化

※在擬訂人力資源管理策略時,應考量到企業環境、企業特殊能力、企業本身特性及其事業策略。P3 *考古題*

*人力資源議題可分為四各層面:
勞動市場供需層面、政府政策與法令層面、企業管理層面、人口結構層面

※台灣人力資源管理所面臨的勞動市場供需方面的挑戰為何
*台灣人力資源管理所面臨的勞動市場供需方面的挑戰:
(1)勞動市場供需方面
1.勞動需求大減對低技術中高年齡勞動者的衝擊最大
失業率攀升意謂景氣轉壞,企業經營不易,為降低成本而凍結人事,減少進用新人、減薪、甚至裁員。
2.高學歷高失業率
「萬般皆下品,唯有讀書高」是國人心中的固有觀念,年輕人以追求高學歷為目標,深怕不如人,而繼續追求高學位,進而造成國人勞動參與率下降,大批學生面臨『畢業即失業』的窘境。
3.基層勞動力不足與外勞問題
近年來由於基層勞動力不足,必須仰賴引進外勞以補充不足之人力。
4.國際管理實務與語言人才不足
台灣欲成為亞太營運中心,需要國際管理實務與國際語言人才,這是國人有待加強的地方。
5.高科技與資訊軟體人才不足
科技人才不足,品質不均,學校養成人才數量無法突破,半導體產業又吸納了大部份的高科技人才,因此國際高科技產業正面臨嚴重的人才缺乏。
6.勞動派遣業興起
一般認為導致勞動派遣業興起的趨力有三個:i政府勞工法規之日益增多
ii社會普遍對員工福利之需求越趨提高iii雇主為求管理上之便利
(2)政府政策與法令方面
a加入WTO對台灣人力資源情勢的影響
在整個勞動市場所受到的衝擊方面,短趣內較容易出現摩擦性失業情況;就長期而言,轉業的成功性較高,可解決總體經濟的失業上升問題。
b勞工法令方面--兼具國際化與彈性化
保障最基本勞動權益的勞動基準法在1998年底一律擴大適用於所有行業,影響層面廣泛,事關勞資雙方權益及台灣企業經營競爭力,必須參酌各方意見,審慎考量與評估。

(3)企業管理方面
a忽視人力資源管理的重要性
台灣企業界逐漸失去競爭力而不自知,事實上是因為忽視人力資源管理的重要性,求才、育才、留才是一連貫的人力資源管理活動,因此正視此問題的重要性,實為止業經營者所必須思考的重大議題。
b人力資源管理的挑戰
由於國內基層勞動力不足、勞工流動率較高、勞資爭議頻傳、勞動成本增加、新新人類工作價值觀丕變、勞基法一體適用等問題,策略性人力資源規劃與管理乃是人力資源管理的重要挑戰。
c人口結構方面
目前台灣正快速進入高齡化社會,在二十年後,老年人口增加,年青勞動力不足,將會形成沈重負擔。

※請簡述激勵的行為模式P11*考古題*(1-3)
激勵必須要有目標,及誘導行為的刺激,並維持朝向組織目標的行為。

動機
            行為              目標
誘因

                 回饋

※激勵理論區分為兩大類別,分別是內容理論與程序理論。P12*考古題*

*激勵的內容理論
強調員工的需求類別,不同的員工在不同的階段或不同的情境,會有不同的需求藉由瞭解員工的需求,我?可以針對員工在不同的需求找出有效激勵的方法。內容理論又稱為需求理論。

*激勵的程序理論
強調員工個人為何及如何選擇某種行為的表現,來滿足個人的目標,又稱為追求理論。例如,在工作時若我們想要晉升及獲得高薪,則會更努力的工作。

作業:請說明激勵的三種重要因素及其相互關係?
※激勵的三種重要因素:個人特質、工作特性、組織特性。P13*考古題*
(1)個人特質包括個人需求、態度、價值觀及興趣等。
(2)工作特性包括工作變化性、工作本身、工作重要性、工作自主與工作績效回饋性。
(3)管理者的策略、管理規則、管理實務、工作環境、及報酬制度等構成組織之特性。

*「有效激勵因素」就是管理者在思考激勵方法之前,都要先瞭解「個人特性」、「工作特性」及「組織特性」。這三個因素不但會影響個別員工的激勵,兩 兩間的相互搭配也會對員工的激勵有影響。例如有些員工的特質是偏向追求成就感,則工作的特性如果是比較有挑戰性及學習性,通常這個員工的工作意願會很高, 會非常投入

*對於組織而言,想達到有效率的目標,身為一個管理者必須了解下列三項激勵的主題:
()召募與留住員工
()工作績效
()革新

※何謂產出控制
*對員工績效的三種控制:
(1)投入控制-(個人能力與特質等)
(2)過程控制-工作態度(如滿意度承諾,認同感,工作士氣等)及行為(如缺勤,離職,偏差行為等)
(3)產生控制-(質或量的目標)指對員工工作成果的控制,組織通常會為員工設定特定的工作目標,這些工作目標有些是質性的,如產品數量及一些量化的品質指標等。

*績效考核系統的組成要項:
考核目標,被考核者,考核者,考核程序,考核工具及其他相關的考核資料儲存及分析系統。

*目標可分為評斷性目標與發展性目標。
(1)評斷性目標:為了評斷員工的績效表現進而給予適當的獎懲(比較過去導向)
(2)發展性目標:為了瞭解員工,進而協助員工提升技能或找到更適合發揮的職位,進而提升其績效。(比較未來導向)

*考核工具的設計關係著考核結果的信度和效度。所謂的信度是指什麼?效度是指什麼?
所謂的信度是指考核工具的穩定度:
(1)對於不同的員工,如果有相同的績效時,是不是會得到相同的評價。
(2)對同一員工,由不同的考核者進行考核時,是不是會得到相同的評價。
(3)對相同的員工,即使評估時點或是情境改變,是不是會得到相同的評價。
所謂的效度是指考核工具的準確度,指考核工具是不是能夠真的測量到組織希望知道的員工績效。

作業:何謂工作相依性?工作相依性對績效管理意涵為何?
工作相依性可以分成將員工的工作流程分為共用相依、序列相依及互動相依。
通常共用相依的工作型態由於成員之間彼此獨立完成工作,比較注重個人的績效考核,隨著員工相依性的增加,如序列相依及互動相依,組織對員工的考核應逐漸將群體的工作成效納入考量,不能僅僅考核個人。

.工作的相依性可分為哪三種?P19*考古題*
(1)共用相依:員工之間彼此獨立以組織為中心依賴組織的資源或系統進行工作(共用一套組織的制度和系統)
(2)序列相依:以生產線或瀑布式流程完成工作,每一個人要接受前一站員工的工作,完成之後交與下一站人員繼續處理,直至產品生產或服務流程結束(工作流程是有序列性)
(3)互動相依: 工作者必須透過高度互動才能完成工作(成員不是上下游的關係,成員是相互依賴關係)

※有助於組織保有長期競爭優勢的人力資源應該有哪四個重要特性?P20-21*考古題*
(VRIO的架構)
(1)人力資源應該要有的價值 (Valuable)
(2)人力資源必須是稀少的 (Rare)
(3)人力資源必須是難以模仿的 (Difficult to imitate)
(4)人力資源要靠組織與系統維持 (Organization and system)


《第二章》
*激勵的理論:內容模式(content approach) ,程序模式(process approach )

激勵的內容理論包含哪些內容?P30*考古題*
馬斯洛的層次需求理論
赫茲伯格的兩要因理論
亞得佛的ERG理論
馬克力蘭等的學習需求理論
赫克曼等的工作豐富化模式

作業:馬斯洛的層次需求理論與亞得佛的EGR理論之差異為何
*馬斯洛的層次需求理論分別為:P31*考古題*
(1)生理需求(人為了要追求食物, , 空氣, 及住之基本需求會願意去努力工作,是最低層次的需求)
(2)安全需求(一般人對於安全,穩定以及免於痛苦,恐懼等等之安全需求,當人滿足了生理需求之後,會追求第二個需求,他為了要滿足這些需求也會願意去努力工作)
(3)社會需求(人在滿足安全需求之後,會想要去滿足友誼及愛情等社會需求之滿足)
(4)自尊需求(為了要滿足個人感覺有所成就,或受到別人尊敬等的自尊需求也會願意去努力工作)
(5)自我實現需求(最高層次需求,比較難被滿足)

*赫茲伯格的兩要因理論
(1)激勵要因:某些工作情況的因素出現時可以使人感到滿足,但若不存在時也不致於造成不滿足,這些要因包括有成就、被器重、工作本身、被付予責任、陞遷及發展性等。
(2)維持要因:某些情況的因素當其存在時,將會造成不滿足,但若消失時也並不會導致滿足,這些要因有公司政策及管理、受監督、工作環境、人際關係、薪資、地位和工作保障等。
※赫茲伯格的兩要因理論有哪些貢獻
1.管理者可以很容易並清楚的區分激勵要因或維持要因。
2.管理者只要留意激勵要因的應用,就能提高績效。
3.提高績效並不一定要行提高薪資或福利著手。
4.可以利用工作豐富化來作為激勵之手段,
*亞得佛的ERG理論分別為:生存需求、關係需求與成長需求。P34*考古題*
※馬斯洛的層次需求理論與亞得佛的ERG理論之差異為何?
*馬斯洛的層次需求理論與亞得佛的ERG理論之差異:
馬斯洛的層次需求理論:一個人在某一層次的需求獲得相當程度滿足之後,會自然而然想要去追求更高層次的需求。如基本的生存需求滿足後,就會重視關係需求,關係需求重視後,經過努力又被滿足了,就會更進一步去追求成長需求。
亞得佛的ERG理論:一個人某一層次的需求無法獲得滿足時,會自動退縮去尋求低層次需求的滿足。如追求成長需求不被滿足時,他會往下降反而去追求關係需求,同樣地,如果關係需求也不被滿足,也會往下降去停留在生存需求的滿足上。

.馬克力蘭的學習需求理論包含哪些內容?P36*考古題*
(1)成就需求:代表人們欲完成某種任務或達成某種目標的願望,若達成則會得到成就感的滿足。
(2)隸屬需求:乃希望和他人發展及維持親密互動之友誼關係的願望,隸屬需求強的人會尋求他人的贊同及保證,並希望自己受他人愛戴。
(3)權力需求:是欲擁有影響及控制他人環境之能力的願望,它分為兩種:
a個人權力:指個人會試圖影響及控制他人以建立自己的支配權。
b社會化權力:指個人會運用自己的權力幫助組織解決問題及達成目標。

*工作豐富化的要點為何?
工作豐富化最主要內容包括五個工作特性、三個心理狀態、三個工作結果
我們要了解,要預測一個員工是否工作滿意度高、他會不會有高離職率等,可以回頭去看他的心理狀態在那裡,他的心理狀態又包括他的工作對他來講是否有意義、他是否切身感受到他對工作的責任感,還有他對他工作好壞是否知道,這樣的心理狀態可以預測他的工作滿意度等等
一個工作者的心理狀態是決定在他的工作特性

*影響工作豐富化的主要工作特性:技術變化性、工作完整性、工作重要性、工作自主性、工作回饋性。P39*考古題*

※赫克曼與歐登的工作豐富化模式中影響工作豐富化的主要工作特性有哪些?
作業:工作豐富化實施上有哪些限制
*工作豐富化實施上有哪些限制?P40*考古題*
(1)技術問題:已採用分工很細得專門技術及生產線技術,是不能施以豐富化的。
(2)成本問題:成本太高或所獲效果不高也是工作豐富化一大限制
(3)非管理級員工的問題:是工作豐富化最主要的限制,因為他們所期望的是工作的保障和薪水提高而已。


《第三章》


※程序激勵理論包括:期望理論、公平理論、強化理論。P48*考古題*

*所謂期望理論是預期某人可能會完成某項工作。其條件是:
(1)以他的能力可能有機會完成工作時
(2)他認為當他完成某項工作後,將可獲致重要的成果時(如滿足某項需求)
(3)他認為獲致的成果對他具有積極的吸引時。

*期望理論是從個人追求外在目標的觀點來研究激勵,謂激勵即促使個人努力達成目標的力量。

*公平理論:或稱社會比較理論,意指在激勵的程序中,報償的高低必需與當事人自認為他們所應該獲得的程度相稱。換言之,人們是否賣力工作,不僅受所獲得的報償左右,也受到他人所獲得的報償多寡所影響,人們會比較自己和他人的投入在報償上是否公平。

*強化理論就是強調透過對於獎與罰的應用來影響人的行為,其所使用的強化模式認為行為者是影響力(指報酬、獎勵、處罰等)的函數,當行為者得到了獎勵,那麼他就十分願意重覆他被獎勵的行為。P52*考古題*

*強化模式的過程:
 一個人的反應是來自刺激,而行為又會導致別人對我們的某些結果,且這些結果會影響我們未來的行為。如果那些結果是令人不愉快的,則個人將會為了避免那些不愉快而改變他們的行為。

※要利用強化模式來修正行為有三個基本原則:可測量的行為、強化的型態、強化的時程。P53*考古題*

作業:強化的型態有哪些?
*強化的型態有哪些?P54*考古題**
(1)正強化
(2)迴避
(3)處罰
(4)取消

*強化的時程:
(1)固定期間的強化
(2)變動期間的強化
(3)固定頻率的強化
(4)變動頻率強化
(5)連續的強化

強化模式應用的問題點在哪裡?P56*考古題*
(1)忽視個別差異
(2)過分注重外在的獎勵,卻忽略工作本身重要性

※強化模式的應用原則為何?寫出任五點即可
.強化模式的應用有六項原則:
(1)對於個人之獎勵要因人、因事而異:獎勵就應該建立在績效之上,高績效者享受高獎勵。
(2)不可忽略對員工的獎勵:忽視了部屬應該得到的獎勵,下次部屬就會呈現出差績效。
(3)讓部屬了解只要努力就可得到獎勵:將績效標準化,使員工知道應該怎麼做才會被獎勵。
(4)告訴員工現在做那些錯誤的事:員工做錯事,經理人就必需明白告訴他,並不給獎勵。
(5)勿在其他員工面前處罰某位部屬:處罰只是要修正部屬行為,切勿公然處罰, 以免傷害部屬自尊。
(6)獎勵要恰到好處:迎合部屬所希望的獎勵而強化之,而且恰到好處。


《第四章》
*領導與管理有何不同?
領導是一種領導者影響追隨者的歷程,在此歷程中,追隨者瞭解什麼該做以及如何去做,領導者藉此提升個人與團體的努力進而達成共享的目標
管理是一種透過他人之力,將事情完成的互動過程。
管理要克服的是複雜的狀況,其關鍵作為是擬定計劃、設計嚴謹的組織結構以及監督計劃的成果
領導要克服的則是變動,其關鍵作為是建立願景、溝通願景以及激勵群眾。

*路徑目標理論提出的四種領導行為類型有:指導型、支持型、參與型、成就型。P68*考古題*

*路徑目標理論中決定情境的因子有二:
(1)部屬的個人特性,包括部屬的能力、經驗與內外控個性等。
(2)部屬所面臨的環境壓力與要求,包括工作特性、組織正式職權制度與工作團體等。

*情境領導理論四種類型的領導風格:
(1)告知型:高任務、低關係之領導,係指由領導者定義工作,直接告知員工該做甚麼以及如何去做。
(2)推銷型:高任務、高關係之領導,係指領導者同時提供部屬必要的指導與支援。
(3)參與型:低任務、高關係之領導,係指領導者邀請部屬共同討論,主要作為是協調與溝通。
(4)授權型:低任務、低關係之領導,係指領導者較少提供指導與協助,讓部屬有較多發揮的空間。

作業:何謂魅力領導?魅力領導者有何特徵?
*何謂魅力領導?魅力領導者有何特徵?
(1)能夠達成人們心中之願景,滿足人們企望之需求,不是高姿態的指揮命令,而是靠人際往來的恰當方式培養起的
(2)魅力領導者通常被尊敬為角色楷模,展現出自豪忠誠信心以及強烈的使命感
成功領導組織成員完成艱鉅的任務, 激發部屬旺盛的動機並贏得部屬的信任與忠誠等, 強調情感取向的領導行為, 重視智性激發、彈性因應等認知取向的領導行為, 特別重視部署的自尊感、動機與情緒、對領導者與組織的認同等變項。

*交易與轉型領導是由五個主要的行為構造,分別是
權變酬賞,例外管理,(交易領導要素)
魅力領導,智性激發及個人支持(轉型領導的要素)

*轉型領導行為的衡量包括以下六種主要領導者行為要素::
1.辨識與傳達願景 2.提供適當的模範
3.鼓勵接受群體目標 4.高績效期望
5.提供個人支持 6.智性激發

作業:何謂家長式領導?家長式領導者有何特徵
*家長式領導:家長式企業主持人在其領導中,展現專權與慈悲領導作風、嚴控制各種訊息、教誨績效低落的部屬以及要求部屬全力配合領導者的目標。
*家長式領導包含三個重要的面向:威權、仁慈及德行領導。p76*考古題*

*經理人最常用的三種激勵型式:利用恐懼,利用獎勵,給予個人成長機會

*實用的領導與激發技巧
(1)以滿足需求為基礎的領導技巧
(2)讓員工覺得自己是合夥人
(3)金錢之外的獎賞
(4)贏在影響力
(5)期望理論的整合:應用期望理論的激勵技巧


※以馬斯洛的需求理論為例,經理人如何在工作中滿足員工的五項需求?
*以馬斯洛的需求理論為例,經理人如何在工作中滿足員工的五項需求方法:
(1)生理需求:給付合理的薪資,並提供加班或加薪機會,讓員工能滿足自己與家人的基本民生需求。
(2)安全需求:定期溝通訊息,且態度一致地公平對待所有人,讓員工感到安全無虞。
(3)社會需求:展現對員工的關注,也製造機會協助員工建立人際關係,讓員工有團隊合作的經歷,並獲得團隊成員的認同,進而滿足社會歸屬的需求。
(4)自尊需求:及時給予肯定與讚美,並定期依績效表現公開表揚,提昇員工的自尊。
(5)自我實現需求:允許自主,並提供更具挑戰性的工作機會,支持員工追求個人及專業的成長。



※一些卓越的領導者都是用非金錢的誘因激勵員工,請簡介五個非金錢的激勵方法
*非金錢的獎勵方法:
(1)給予員工更大的自主性
(2)增加員工在組織內的曝光機會
(3)給予額外資源
(4)給予員工期待的物質獎勵
(5)給予升遷或輪調,成為重點培育人才

《第五章》
*人力資源管理的基本功能主要包括:
(1)人力確保:包括人力資源規劃、工作設計與分析、招募與甄選、工作指派、社會化訓練。
(2)人力開發:包括教育訓練、管理能力開發、績效考核、晉升、接班計畫。
(3)人力報償:包括薪資制度、獎金計畫、福利制度。
(4)人力維持:包括員工關係管理、組織文化變革、離職管理。

作業:工作設計的四個取向包含了哪些
*工作設計的四個取向:p89*考古題*
(1)效率取向-工業工程學觀點
(2)激勵取向-工作豐富化觀點
(3)安全與健康取向-人因工程觀點
(4)心智容量取向-資訊輔助觀點。

以工作特性模式為基礎的工作設計方法有哪些?P90*考古題*
(1)工作擴大化
(2)工作豐富化
(3)自主管理團隊
(4)彈性工作時間設計

※何謂工作擴大化?P91*考古題*
*工作擴大化是水平式地擴充工作內容,增加同一層次的工作量,藉由降低工作專精化,讓工作者減少厭倦感,進而感受到工作趣味的激勵。

*工作豐富化
係從激勵角度進行工作設計,主要是根基於工作特性模式,將工作設計得讓員工有成就感,受肯定,負責任,以及成長等感受。

※在哪二種情況出現時,工作豐富化可用來改進員工的態度和增進工作的效率與品質?
*在哪二種情況出現時,工作豐富化可用來改進員工的態度和增進工作的效率與品質?
(1)員工對例行工作感到厭惡,而導致生產力降低時。
(2)太多的監督造成員工心理的挫折及無效率的作業時。

*工作激勵潛能分數
MPS(技能多樣性+工作整體性+工作重要性/3)x自主性x回饋性

*自主管理團隊:
團隊成員可以自主安排工作時程表,自行招募團隊成員,自行解決團隊任務所碰到的問題以及執行傳統上經理人的管理職責。

*組織在不增加組織成本的情況下,可以讓員工在工作時間與地點的選擇上擁有彈性,可採行的方案包括:p93*考古題*
(1)彈性工作時間(係指組織內全職員工可以彈性選擇上下班時間,只要總時數符合全職要求,同時,在組織規定的核心時段也必須在工作崗位上.
(2)工作分擔(係指兩位兼職員工共同執行一份工作)
(3)通訊工作(是另一種彈性的工作設計,通訊工作者同時在工作地點與工作時間的安排均享有彈性)

*自我領導包含以下五要素:p95*考古題*
目標設定、正向思考、設計獎勵、自我監控、自我增強。

*目標管理多用於組織規劃,控制,個人積效評估,全組織生產力等.

*薪資管理需要把握三個原則:公平性原則 勞資互惠原則 給付效能原則

※何謂職能導向獎酬?

※職能導向獎酬:依據員工的職能給薪,所謂的職能係指那些有助工作者表現卓越的相關特徵,包括專業知識、專業技能、人格特質以及適配的價值觀。

*技能薪酬制:是最具代表性的職能導向獎酬設計。技能薪酬制計算員工薪資的多寡是根據員工的技能種類,以及他能擔任多少不同工作項目而定。

※作業:績效導向的獎酬制度有哪些
變動薪資制度(是考量個別員工與部門或組織整體的表現來計酬)
(1)按件計酬制(個人績效-按員工完成的產品單位數量計薪)
(2)目標獎金制(團體績效-是以團體為基礎的獎勵制度)
(3)利潤分享制(組織績效-是根據公司獲利狀況依事先約定比率分配紅利,獎酬方式可以是現金,也可以是股票選擇權)

何謂彈性福利制度?P101*考古題*
彈性福利制度又稱自助餐式的福利制度,由員工選擇最適合個人福利的組合

*績效考核乃是對員工工作成果之評價,藉以作為調薪、任免或晉升等人事決策之參考,或進一步作為工作輔導、決定訓練需求及員工生涯發展管理之依據,其在人力資源管理活動中,扮演著舉足輕重的角色。p108*考古題*

*三效原則是:
(1)效果(是績效的外觀形式,最後成果)、
(2)效率(取得工作成果所採取方式)
(3)效益(工作成果為企業帶來之利益)

《第六章》


※績效考核的重要性為何
作業:試說明績效考核與人力資源管理活動的相關性為何?
*績效考核的重要性為何?
(1)績效考核可影響員工對獎勵公平性的認知,讓組織將獎勵與工作表現聯結,達到激勵員工的目的。
(2)只有當績效能被測量,組織才能依照員工的工作表現來分配獎勵物。
(3)人力規劃的工作是建立在有效的評估上.
(4)員工發展計畫是建立在準確的評估員工優、缺點之資料上。

*績效考核的目的,提供資訊以供企業進行人事決策及員工發展之參考。

*績效考核的目標可歸納為:
(1)管理的目標:提供企業決定員工升遷、轉調、調薪與獎懲的參考。
(2)資訊的目標:提供管理者有關員工績效的資訊,並讓員工瞭解自己的優缺點。
(3)激勵的目標:創造學習性的氣氛,激勵員工發展本身潛能,以改善或提昇工作績效。

*績效考核的功能:
(1)可作為人力資源管理決策參考依據
(2)具有達成企業,組織之發展與目標等

*績效考核與人力資源管理活動的相關性為何?
績效考核是人力資源管理活動中的一部份,且其需要企業經營策略及其他人力資源管理的功能面相結合,如此方能發揮該企業人力資源管理的綜效,並對該企業經營績效產生重大影響力

*績效考核須達公平、公正、公開的原則。

請簡述進行績效考核過程應注意的原理。P113*考古題*
(1)信度:指績效考核不論何時採用均能產生一致之結果(準確度)。
(2)效度:指績效考核可確實衡量出工作的表現(真實性)。
(3)公平性:指績效考核的結果不受個人特徵的影響(一視同仁)
(4)簡便性:指績效考核的工具內容和所得結果之處理須簡單易行,以提高主管評估的意願與效果。

*在整體績效考核之模式中應注意哪些步驟?
(1)確定考核的政策。
(2)選擇考核的基礎。
(3)設定考核的標準。
(4)依據標準衡量績效。
(5)檢討考核的結果。

*一般被使用的績效效標有三種主要的類型:
1.特質性效標2.行為性效標3.結果性效標。p119*考古題*

作業:請簡述「未來導向評核制」之方法與強調之精神為何?
*未來導向評核的方法與強調之精神
(1)自我考核法:此法是讓員工依據自己的能力、興趣、需求與價值判斷等潛力,設定未來的目標,透過自我要求與自我發展的方法,亦是一種自我發掘與分析的過程。
 (2)心理評估法:此乃由心理專家與員工做深入的交談,並做一些心理測驗,同時參考其他的評估,然後對員工的智力、情緒、動機及其他與工作有關的特性作一評價,預測員工未來的表現。
(3)目標管理法:目標管理法是由各階層的主管與員工一起設定未來的工作目標,盡力要求工作績效以達成目標,然後再以其設立的目標和工作績效來比較,作為評核的標準。
 (4)評價中心:此法是將很多的受評者集合在作業場所以外的地點,在一段期間內,運用各種方法對每一位受評者做各種不同的測驗,例如性向、體能測驗等,並對受評者未來的潛力發展作一客觀的分析,其結果對於人力規劃與升遷決策有很大的參考價值,使得每一個員工的能力與責任均能適當的配合,達到整體組織的最大效率與效能;但此法缺點在於必須耗費很大的經費,比較不適合中、小企業使用。
 (5)360度績效考核與平衡計分卡之應用:
360度績效考核,當評估來源包括主管、部屬、同儕、客戶及員工本身等多元評估者時,即稱之為360度績效考核,這個評估方式在提供部屬未來發展方向時最為有效,也是目前績效考核的新發展。
    平衡計分卡,有越來越多之企業結合與運用平衡計分卡於其績效管理制度上,此BSC法乃透過以願景與策略為中心,配合財務面、顧客面、企業內部流程面、學習與成長面來轉化,使組織之經營績效能達預期的目標。

考評者在從事績效考核時,可能發生的偏失有哪些?寫出任五點即可P133*考古題
(1)暈輪效應 (2)尖角效應 (3)刻板印象 (4)類似心理 (5)集中趨勢 (6)極端?(7)對照偏失 (8)近期偏失 (9)盲點偏失 (10)主觀偏失

*績效考評可能產生偏誤,可利用「標準多元化」及「方式多元化」克服之

*導正考評偏失可利用「方式多元化」克服,其方式有:p134-135*考古題*
自我考核、同僚考核、複式考核、交叉考核、部屬考核。


請簡述未來績效管理制度的發展趨勢。P137*考古題*
(1)趨向開放 (2)趨向員工更大參與 (3)趨向結果導向 (4)趨向更廣泛的主導者。

作業:何謂績效考核的目標檢測原則「SSMART
*企業中有各種不同類別的職能人員,對不同職能人員的績效考核需有不同的要求內涵與作法,雖然績效考核方法可以通用,但對不同對象應有其特殊之考量,且需先設定考核目標,而其目標之檢測可透過「SSMART」之原則來進行。
S-Stretch:延伸每項目標需要使自己在能力圍內再多做一點,如果達到一般目標是100分,即可延展滿分為110130分。
S-Specific:每項目標的制訂,一定是特定的,而不是一個籠統概括性的。
M-Measurable:每項目標必須要用量化的指標來評定。評量方法中,數字是最容易取得的,如多少營業額?多少百分比的市場佔有率?多少利潤?多少百分比之離職率、顧客抱怨數、顧客服務滿意度等。
A-Achievable:所有目標雖是比能力範圍再多一點,但一定要是能達到的,此可透過主管協助員工檢視目標的可行性。
R-Relevant:每項目標必須與直接報告主管的目標相結合。
T-Time Bound:每項目標設好,除了要能量化評估外,還要在限定的時間內完成。

*績效考核進行前應先注意哪些因素,方能達到績效考核的目標?
在進行績效考核時,即需先對其行業別,對象與職務等做一瞭解,並慎重的設計與選擇評核指標與方法,方能達到績效考核的真正效益.
《第七章》


※經營決策層主管人員的績效考核向度分類有哪些?P146*考古題*
(1)目標執行與達成
(2)規劃/決策能力
(3)領導統御
(4)溝通協調
(5)敬業精神

作業:研發人員的IPORO代表哪些流程?
*無論企業對研發人員用何種績效的效標(如特質效標、行為效標、或結果效標)做為衡量的基礎,都要考慮到與企業求的目標要能相結合。
曾有研究提出「研發機構系統」的研發活動評估系統概念,將整個研發活動為一個系統,包含:
研發的投入(inputs)
研發的程序( processing system)
研發產出(outputs)
研發接收系統(receiving system )
研發成果(outcomes)
五個階段,稱之「IPORO流程」。國內研究之研發專案績效評估模式大致上與IPORO模式相通,包含投入、過程、產出、擴散與效益五過程之評估系統。

*執行層主管人員的績效考核向度分類包含有p146*考古題*
(1)目標執行與達成
(2)問題分析與解決能力
(3)創新能力
(4)自我發展能力
(5)工作態度

*研發人員的績效考核作業中,可採用哪些具體衡量項目?
(1)資源投入 (2)人力 (3)金錢 (4)設備 (5)貴重材料 (6)直接產出 (7)技術報告發表 (8)創造力 (9)間接產出(財務性指標) (10)銷售額 (11)利潤 (12)成長率 (13)潛在產出 (14)比較預期的時程,預算,目標與實際成果的狀況 (15)計畫達成度 (16)衡量研發部門的技術能力,創造力等未來有實質貢獻的能力

*以人格特質做為業務人員績效考核的指標依據有:
(1)個人形象:儀表.談吐.應對.交際
(2)個性方面:主動.積極.熱忱.耐性.穩定.獨立.彈性

*以行為特質做為業務人員績效考核的指標依據有:p161*考古題*
工作態度、業務能力、業務知識、顧客關係。

*以成果導向做為業務人員績效考核的指標依據有:
如在銷售額.銷售量.業務達成率.市場佔有率,.毛利率.利潤貢獻度.訂單數量.成交比率.顧客增加率.顧客流失率等項.目均是成果評量的重要指標

※請說明對一般員工之績效考核時,有哪些共同的衡量項目?
※請說明對一般員工之績效考核時,有哪些共同的衡量項目?
(1)自主性 (2)工件態度 (3)團隊精神 (4)對工作的忠誠度 (5)對公司的向心力 (6)工作的效率 (7)自動自發的能力 (8)專業知識 (9)品德表現

*秘書人員之績效考核指標有:p167*考古題*
傾聽與表達之溝通能力、觀察能力、守密、信?、專業知識、外語能力、工具使用。

*生產線作業人員之績效考核項目有哪些?
(1)工作品質(2)工作數量(3)團隊合作(4)出勤狀況(5)獎懲紀錄

《第八章》
*所謂團隊是指一群人擁有互補的技術或能力,密切的互動以完成工作,並共同對目標負責

*常見的團隊型態有哪些?
(1)高階管理團隊:是組織中進行各種經營決策的高階管理人員所組成的團隊。
(2)生產或服務團隊:通常是以某些特定的生產流程或服務為核心所組成的團隊。
(3)專案團隊:是以專案為中心所組成的團隊。通常會在專案完成後解散或重組。
(4)自我管理團隊:通常是以顧客或事業單位為中心組成的團隊。
(5)虛擬團隊:是類似團對運作但是去卻因為時間或空間阻隔,而無法經常面對面互動的工作群體。

*組織內團隊形成的過程有哪四個階段?
(1)準備階段
(2)建立適當團隊環境
(3)形成並建立團隊
(4)提供持續的協助與改善

*團隊領導者的特點:
(1)好的團隊領導者必須要有好的洞察力
(2)團隊要能讓成員信任,也要能信任成員
(3)領導者應該要有良好的溝通能力
(4)團隊領導者要能承受高度壓力

作業:團隊領導的技巧有哪些?試說明之
*團隊領導的技巧有哪些?
(1)設立高效標準
(2)在團隊建立初期就進行定位
(3)使成員感受任務的急迫性及重要性
(4)確認每個人具備適當技能
(5)建立清楚的團隊規範
(6)創造初期的成功
(7)持續提供新的相關資訊與回饋
(8)使成員有很多機會相處溝通
(9)對高績效提供報酬

*團隊成員的組織要點有哪些?
(1)團隊規模:不宜過大
(2)成員能力:最好具有專業能力,分析能力,合作能力
(3)多元化:就是找不同的人一起工作,並融合在一起,找出綜效

*影響團隊效能的因素:
(1)環境因素
(2)團隊設計
(3)團隊運作過程

*團隊效能的動態管理模式
(1)組織團隊環境(報償系統、溝通系統、實體空間、組織結構、團隊領導)
(2)團隊設計(任務特性、團隊規模、成員能力組成)
(3)團隊運作過程(團隊規範、團隊角色、團隊凝聚力)
(4)團隊效能(組織目標達成、維持團隊生存、團隊成員滿足)

*建立良好團隊規範的要點有哪些?
(1)以身作則
(2)對目標應達成共識
(3)選定適合的成員
(4)重視社會化過程
(5)經常考核並提供回饋
(6)不斷進行改善活動

作業:影響團隊凝聚力的因素有哪些?試說明之
*影響團隊凝聚力的因素有哪些?
(1)目標認同度(成員認同度越高,凝聚力通常會增加)
(2)成員同質性(成員相似性越高,凝聚力通常會提升)
(3)團隊規模(團隊規模越小,通常比較容易維持向心力)
(4)團隊的互動(會提升凝聚力)
(5)加入困難度(加入團體的困難度增加,通常凝聚力會上升)
(6)團隊成就(使團隊凝聚力提升)
(7)外部挑戰(對團隊凝聚力提升有正面幫助)

※進行組織轉型推動變革的要件為何
*如何推動組織由傳統結構轉換成團隊結構運作?
(1)確認團隊工作的必要性與正當性
(2)由小的範圍先推動
(3)慎重組成團隊
(4)不斷進行教育與訓練
(5)領導者角色的扮演
(6)制度的建立

《第九章》


作業:請說明個人績效管理的三要素模式!
*提升個人績效可以鎖定在三個要素的管理:
(1)工作「能力」的管理
一個工作者如果在組織中要有好的績效表現,首先要有良好的工作能力,有完成組織交付工作的能力,才有可能達成組織賦予的目標。
(2)工作「意願」的管理
而空有良好的工作能力,如果缺乏工作意願,則不可能將個人的能力充分發揮,對組織中的貢獻也會受到限制。
(3)工作「機會」的管理
一個有好的能力與意願的工作者,如果工作的設計或是工作的情境沒有讓他表現的機會,無法適才適所,則其表現也不可能適度發揮。
所以,我們可以說要讓個人績效能夠提升,至少要做好此三要素的管理相互關連,缺一不可。

*何謂平衡計分說?其對人力績效管理的意義為何?
*平衡計分說意義:
所謂的計分卡其實就是指績效考核表,就是組織必注重績效管理,而平衡計分卡的觀念主要的創新在於「平衡」與「因果性」。
Kaplan & Norton 認為當組織在推動策略與願景的時候,必須注意到「平衡」的關照各個績效指標,就是不僅要專注在短期財務與內部流程的管理,還必須注重組織及人員的學習成長與外部顧客的滿意度。
*平衡計分說對人力績效管理的意義:
一個好的高階管理者應該能引導組織形成有意義的願景與策略,並瞭解如何透過各種績效指標的設定與衡量,進一步強化組織管理的績效;而隨著組織績效的達成,組織內的人力績效也就隨之提升。
而企業整體的人力績效管理若從平衡計分卡的角度而言,就是思考如何以平衡計分卡的觀念,找到適當的指標,使組織不斷透過的目標設定、實施、考核及改善等過程,將組織導入「善的循環」,進而達成組織的願景。平衡計分卡的實施之後,在組織整體的目標之下,還可以進一步展開部門、群體與個人的目標,將每一個人的績效與組織的策略及願景相結合,對於整體組織整體績效可以產生非常大的助益。

0 個意見:

張貼留言

訂閱 張貼留言 [Atom]

<< 首頁